Concept Communicatie

 

Participatie

Concept Communicatie heeft ruim 30 jaar ervaring in huis op het gebied van overheidscommunicatie en burgerparticipatie.

Kennis van de doelgroepen, samenhang in de middelen, aansluiten bij de kennis en wensen van bewoners, ondernemers en verenigingen, evenwicht tussen kennisoverdracht, samenwerking en een goede band opbouwen, het blijven deze begrippen die aan de basis staan van succesvolle burgerparticipatie en beleidsparticipatie.

Relatief nieuw hierbij is dat de overheid de laatste jaren initiatieven vanuit de samenleving niet altijd meer “overneemt” maar ze ondersteunt en faciliteert, en  vervolgens vooral het initiatief “laat” bij de bewoners en ondernemers die het bedenken.

Nieuwe media maken het mogelijk om meer verschillende doelgroepen te bereiken. Ook jongere doelgroepen en andere van oudsher moeilijker te benaderen doelgroepen. Maar de invloed van traditionele media mag zeker ook niet uit het oog worden verloren.

Hoewel participatie in eerste instantie vooral een zaak van “maatwerk” is, blijft de beschikbaarheid van goede instrumenten, die in samenhang kunnen worden ingezet, van groot belang.

Concept Communicatie kan u adviseren, kan uw medewerkers ondersteunen en trainen, en kan de gekozen instrumenten voor u uitvoeren.

Neem contact met ons op:

Concept Communicatie

Lex Bezemer

06 42 65 83 45

This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

 infomarkt2

Pilot Stadsbeheer

De pilot Stadsbeheer was voor de ontwikkeling van H2O zowel wat dienstverlening betreft als gebiedsgericht werken van groot belang. We zijn daarbij uitgegaan van de vraag: hoe zouden we het in kunnen richten met het cluster Stadsbeheer, vanuit het perspectief van H2O.

 De deelgemeente Hoogvliet is volledig aangesloten op de stedelijke dienstverleningskanalen; alle andere toegangswegen tot de deelgemeente zijn inmiddels gesloten. Om de vragen en meldingen te kunnen coördineren is er een medewerker in de front office gepositioneerd die precies weet welke meldingen binnen zijn gekomen en hoe het staat met de afhandeling. Het 1 ingang, 1 uitgang principe is nog niet helemaal gerealiseerd, dat is het sluitstuk. Daarmee is dan het klantmanagement op gebiedsniveau vervolmaakt.

Het betekent in de praktijk dat 80% van de vragen die anders de organisatie in zouden gaan nu onmiddellijk worden “doorgestoken” naar Stadsbeheer. Dat geldt ook voor het managen van de (voortgangs)vragen over de meldingen. De portefeuillehouder wordt uiteraard geïnformeerd over het meldingenverkeer, maar de afhandeling vindt zo snel mogelijk bij de front office plaats. Daarmee is er grote winst geboekt in de efficiency van de organisatie.

Maar er is nog veel werk te verrichten. MSB is als meldingssysteem buitengewoon effectief gebleken, maar er is nog een slag te maken. Wat we graag willen is dat de aanvrager van begin tot eind kan zien wat er met zijn melding is gebeurd, inclusief de (melding over de) uitvoering. Dat hebben we nog niet uitgelijnd in de dienstverleningsprocessen. Dat heeft ook te maken met het eerder genoemde 1 ingang, 1 uitgangsprincipe, waardoor goed de vinger aan de pols wordt gehouden, maar de communicatie naar de melder (via de website) ook “strak” blijft.

 Een absolute toegevoegde waarde is dat de deelgemeente Hoogvliet haar accounthouder deelt met de Gemeentewerf. Dat heeft tot voordeel dat de lijntjes snel zijn gelegd. Het heeft ook veel onschatbare informatie opgeleverd over de vraag hoe processen precies lopen en hoe je dat beter kunt organiseren. Hierboven werd daar al aan gerefereerd.

Verder zijn we bezig om gebiedsgerelateerde werkzaamheden beter en sneller via de site aan te bieden. Ook het gebruik van de SMS en Twitter maakt onderdeel uit van die campagne: alles om te voorkomen dat er overbodige telefoontjes worden gepleegd en de bewoner razendsnel weet wat er speelt. We onderzoeken ook of het mogelijk is om met reële afhandelingstermijnen te werken, in plaats van het thans gehanteerde systeem. We weten dat een zeer groot deel van de meldingen ook snel wordt opgepakt en afgehandeld en het is goed dat dit ook zichtbaar wordt gemaakt. Soms is er besluitvorming nodig, bijvoorbeeld als er ingrepen in de buitenruimte moeten worden gepleegd en dan duurt het gewoon langer voordat er iets gebeurt. En dan hebben we het nog niet over de uitvoering. Praktisch betekent het soms dat die overhangende takken pas een paar maanden later worden aangepakt als de teams de wijken ingaan voor het onderhoud. Helder communiceren en precies aangeven wat je wanneer wat mag verwachten en wanneer het daadwerkelijk is gedaan is het ideaalplaatje. We maken vaak de vergelijking met BOL.COM, waar precies wordt aangegeven wanneer je boek of DVD wordt geleverd.

Ook is er druk geëxperimenteerd met een geclusterde jaarplanning. Deze exercities hebben tot het inzicht geleid dat de 80-20 verhouding voor standaard en maatwerk eigenlijk veel meer in de buurt van 95-5 moet liggen. Dat heeft niet alleen met het zogenoemde technische storingenverhaal te maken, maar ook met de wijze waarop met onderhoud en schoon wordt omgegaan. We refereren daarbij aan de stedelijke kaders en afspraken met de deelgemeente, zoals die ook is opgenomen in de inleiding van de clusterjaarplanning voor 2013:

Akkoord 3.3. Schoon- en heelniveaus

 

Het college organiseert de stedelijke diensten zodanig, dat zij binnen de daartoe beschikbare deelgemeentelijke middelen aan de deelgemeenten een aanbod (jaaropgaven) kunnen doen waarmee de deelgemeente schoonniveau 4 en heelniveau 3,5 kan realiseren, waarbij de kwaliteitsniveaus voor verharding (85% ten minste voldoende of matig) en verlichting (98% functioneert) behaald en/of gehandhaafd kunnen worden en invoering (bij nieuwe aanleg en tussentijds onderhoud) van de Rotterdamse stijl mogelijk is.

 

De deelgemeente zet deelgemeentelijke middelen zodanig in voor de opdrachtverlening aan de stedelijke diensten dat de afgesproken kwaliteitsniveaus gerealiseerd worden (voor schoon, heel, verharding en verlichting, Rotterdamse stijl.) Ten aanzien van het kwaliteitpercentage verharding geldt het volgende: Indien de deelgemeente niet over de middelen beschikt om een dergelijke opdracht aan de stedelijke diensten te verlenen en daarmee de afgesproken kwaliteitsniveaus niet haalbaar zijn, worden specifieke afspraken aan het bestuursakkoord toegevoegd over de wel haalbare niveaus.

 

De niet geheel onlogische conclusie van de pilot werkgroep was dat de stedelijke middelen in de eerste plaats dienen te worden ingezet om de “basis op orde” te houden en pas in tweede instantie voor een “toefje slagroom” erop in specifieke wijken, buurten of zelfs straten. Die afweging is bijna niet meer op deelgemeentelijk niveau te maken, want dat belemmert de mogelijkheid om te schuiven tussen gebieden die aan de bovengrens zitten en gebieden die even wat extra werkkracht nodig hebben. Ook waar de extra moet worden aangebracht is een zaak die veel beter op stedelijk niveau kan worden beoordeeld, weliswaar op basis van de analyse die uit de gebieden wordt aangeleverd.

Dat lijkt een radicale breuk te zijn met de huidige praktijk, maar gezien de stedelijke standaarden en normen die nu reeds vigeren, lijkt het voor de hand te liggen om de realisatie ervan niet alleen zo efficiënt, maar ook zo effectief mogelijk in te richten.

Dienstverlening en gebiedsgericht werken

Dienstverlening en gebiedsgericht werken

Het uitgangspunt van H2O is dat het onvermijdelijk is dat je contacten als burger met de overheid voor het overgrote deel digitaal lopen. Maar dan wel helder en toegankelijk.

Je hebt je eigen webomgeving (Mijn Overheid, nu nog Mijn Loket), waar al je contacten, al je aanvragen, al je meldingen bij elkaar
staan. Waar ook de status van de aanvraag keurig staat vermeld.

Je weet niet alleen dat je vraag om een overhangende tak te verwijderen “in behandeling” is, maar ook of en wanneer hij weg wordt gehaald en ook of het daadwerkelijk conform afspraak is gebeurd.  Het gaat niet meer alleen om het paspoort of de melding van een technisch probleem in de openbare ruimte. Of het nu gaat om het beginnen van een bedrijf, het willen ontwikkelen van een bouwlocatie, het aanvragen van een aanpassing in het huis, om inkomensondersteuning, om het melden van een spijbelende scholier, of het melden van een vacature door een werkgever: het gaat over de volle breedte. Wat de overheid levert en niet levert is helder en de normen ondubbelzinnig: het is zelfs als je in een bouwproces zit helder hoe lang de overheid erover gaat doen om te toetsen of je voornemen past binnen de stedebouwkundige randvoorwaarden in het gebied.

Je weet ook aan welke normen de kwaliteit van -het onderhoud van- de buitenruimte moet voldoen. Je weet ook hoe snel een leerplichtambtenaar geacht wordt om te reageren op een melding van schoolverzuim: het is immers allemaal helder gecommuniceerd, heel transparant. 

Accountmanagers beheren de contacten met de “klantgroepen” - bijvoorbeeld burgers, bewoners, instellingen of bedrijven - om te waarborgen dat je krijgt wat je nodig hebt: de overheid klantgericht georganiseerd.  Of dit nu gaat om een werkgever, die werkzoekenden nodig heeft voor een te openen vestiging van zijn bedrijf, een ondernemer die een pand wil neerzetten in een winkelgebied, of de hulpbehoevende die behoefte heeft aan maatschappelijke ondersteuning. Er wordt altijd gewaarborgd dat de klant-overheid contacten soepel verlopen met het bevorderen van de klanttevredenheid centraal.

De overheid verandert langzaam, maar heel zeker van een conglomeraat van beleidsorganisaties in een compacte dienstverlener.

Geen kaderstelling meer, maar co-creatie met de maatschappelijke partners is het devies. Niet meer een overheid die ontwikkelingen afdwingt, maar eentje die van ontwikkelingen in de maatschappelijke omgeving gebruik maakt, om kansen te pakken of bedreigingen af te wenden. Het draait dus niet meer om sectoraal beleid, dat “van binnen naar buiten” wordt uitgevoerd. Het draait om netwerken - dwars door organisaties heen - en het functioneel maken van die netwerken. Om dat te kunnen moet inzicht hebben in de deelnemers aan die netwerken: bewoners, bedrijven, instellingen, professionals: wat willen ze, wat doen ze reeds, wat zijn hun vragen, wat kan je al leveren, wat zou je eigenlijk moeten leveren.

Dat spel wordt op verschillende aggregatieniveaus gespeeld, maar begint letterlijk dicht in de buurt. In een grote stad als Rotterdam, betekent dit dat een college goed gevoed moet worden vanuit de wijken, geholpen door zinnige, integrale professionele adviezen, wat met die informatie te doen, welke koers te kiezen. En als we die koers hebben bepaald, vertalen we die in gebiedsprogramma’s: dat is in H2O het samenspel tussen gebieden en clusters, tussen college en gebiedsmanagement.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Voor wie willen we eigenlijk bouwen? Welke voorzieningen zijn gewenst? Welke activiteiten kunnen financiële ondersteuning gebruiken? Waar laten we horeca toe en waar niet? Waar is aan welke winkels behoefte? Waar kunnen we de netwerken inzetten om schooluitval te bestrijden en voorkomen? Waar moeten we zelf stevig handhaven? Waar moeten we extra inzetten op werk en activering om buurten in balans te houden of brengen? Waar hebben we extra toezicht nodig? Waar kunnen bewoners en bedrijven dat prima zelf regelen?

Gebiedsprogramma’s met een Doelstellingen-Inspanningen-Netwerk (DIN) brengen richting en focus aan in wat we doen. Wat willen we concreet aan effect sorteren, wat moeten we dan hebben gedaan (wat is er dan klaar als het klaar is), wat zijn we bereid om daarvoor te betalen? Wat zijn bewoners en ondernemers bereid om aan inspanningen te leveren? Wat hebben zij ervoor nodig? Dat zijn de vragen die in gebiedsgericht werken een rol spelen.

Dienstverlening en gebiedsgericht werken zijn in een aantal opzichten communicerende vaten: hoe meer we hebben genormeerd en gestandaardiseerd, hoe minder ruimte er is voor en behoefte er is aan maatwerk in de gebieden.

Maar dienstverlening wordt ook “gevoed” door gebiedsgericht werken: bijvoorbeeld het proces van het toetsen van vergunningaanvragen, het bepalen van te subsidiëren activiteiten en het bepalen van stedebouwkundige randvoorwaarden bij stadsontwikkeling worden stuk voorstuk vanuit de wijken gevoed.

De ontwikkeling van de e-overheid, overheid.nl of mijn loket, ze passen allemaal in het beeld van het dienstverleningsconcept dat meer en meer leidend zal zijn voor de organisatieprincipes van zowel clusters als gebieden. Hoe beter en completer het dienstverleningsconcept werkt, hoe beter gebiedsgericht werken zal werken.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Het sociale domein en het dienstverleningsconcept

Eerder behandelden we de relatie tussen de twee belangrijkste pijlers onder H2O: de ontwikkeling van de dienstverlening door de overheid en de principiële keuze voor gebiedsgericht werken

We lieten zien dat - als je dat perspectief doorvertaalt - dienstverlening zich uitstrekt over de volle breedte, over alle clusters. 

Dat geldt dus ook voor de dienstverlening in het sociale domein. Daar zijn de Vraagwijzer en het Centrum voor Jeugd en Gezin de in het oog springende fysieke loketten. Rond die fysieke loketten worden er professionele netwerken in de wijken ontwikkeld die de zorg zo dichtbij en snel mogelijk bij de cliënten moet aanbieden. In de vormgeving spelen de 3 decentralisaties (Jeugdzorg, AWBZ en Participatiewet) een voorname om niet te zeggen een leidende rol. De inpassing van die taken moet zodanig geschieden dat het de doelstellingen van het concern dient: minder Rotterdammers afhankelijk van zorg- en/of welzijnsinstellingen, door meer op te lossen in de netwerken in de eigen omgeving en minder gebruik van dure individuele voorzieningen en als het moet gebruik maken van collectieve voorzieningen. De Rotterdammer wordt met andere woorden gewezen op zijn eigen verantwoordelijkheden, naar zichzelf, maar ook -en misschien vooral- naar elkaar.

Maar hoe verhoudt dit zich met die andere ontwikkeling waar we mee begonnen: het kantelen van het concern? De verleiding bij professionals kan groot zijn om te denken: maar wat wij leveren is per definitie maatwerk en laat zich niet vangen in processen en producten. Het werken met mensen, of ze nu jong zijn of oud, ligt oneindig subtiel en leent zich niet voor het type procesmanagement dat samenhangt met een gekantelde organisatie. In die gedachtegang is het veel belangrijker om te investeren in de professionele samenwerking in de gebieden.

In dit artikel willen we, met de WMO als voorbeeld, laten zien dat die twee invalshoeken elkaar niet bijten, maar elkaar juist aanvullen en helpen. We kiezen als uitgangspunt het perspectief van H2O, uitgaande van een gekanteld concern. Het hoofdproces zou, nadat de vrager zich bij de -digitale- front office heeft gemeld, als volgt kunnen worden beschreven:

Diagnose (bijstellen)

De diagnose wordt gesteld door WMO-consulenten. Zij zoeken naar de vraag achter de vraag en vertalen dit naar een gerichte aanpak. Bij een mix van van ondersteuningsvormen waarborgen de WMO-consulenten dat de casusregie goed is geborgd bij de overdracht. Als dat niet lukt wordt de Zorgcoördinator ingezet.

Indicatie

Soms mogenWMO-consulenten direct een opdracht verstrekken aan een instelling, bijvoorbeeld in het kader van AMW; daar waar een verdere indicatie noodzakelijk is -bijvoorbeeld bij IV of Schuldhulp- wordt doorverwezen naar de generalistische specialist. Vervolgens wordt de professionele instelling een opdracht gegeven om te leveren. Indien dat proces vastloopt zal de Zorgcoördinator ingrijpen om het dat proces weer vlot te trekken.

Afhandelen

Deprofessionele instelling verwerkt de opdracht en waarborgt, waar nodig dat de regie bij zijn uitvoerende professionals wordt georganiseerd, conform afspraak. Indien dat niet gebeurt zal de Zorgcoördinator ingrijpen en erin voorzien dat dit alsnog gebeurt.

Leveren

De uitvoerende professionals leveren de vrager zijn ondersteuning. Indien noodzakelijk werken zij samen met collegaprofessionals en met bewoners en ondernemers in het netwerk rond de vrager. Indien dat niet gebeurt  zal de Zorgcoördinator ingrijpen en erin voorzien dat dit alsnog gebeurt.

Monitoren

Er wordt door de betrokken uitvoerende professionals  gemonitord in hoeverre de zelfredzaamheid van de vrager is toegenomen. Indien nodig kan er opnieuw een diagnose door de WMO-consulenten worden gesteld of en zo ja welke ondersteuning nog noodzakelijk is.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Wat betekent de invulling van dit hoofdproces  voor de rolverdeling tussen de belangrijkste spelers in dit veld?  

Rolverdeling tussen de belangrijkste spelers in dit veld.

Buurtmakelaar/welzijnswerk: de eerste lijn in dit model -conform de ontwikkeling van de sociale gebiedsteams- wordt gevormd door generalisten die er vooral goed in zijn om aan de ene kant snelle ondersteuning te bieden (mensen als het ware  “een kontje” te geven) en aan de andere kant te matchen en makelen, bijvoorbeeld het mobiliseren en  inzetten van vrijwillige netwerken.

WMO-consulenten: de front office van het concern is bemensd met WMO-consulenten met het mandaat om vragers -als eerste- te spreken en een eerste diagnose  te stellen. Zij verwijzen ook door naar de back office.

Hoe dat front office moet worden ingericht is maar zeer de vraag. In Hoogvliet maken de Vraagwijzerconsulenten deel uit van de front office, van de Stadswinkel; zij staan ook op de “loonlijst” van de deelgemeente. Dat maakt ze “eigen” en bevordert een natuurlijke samenwerking tussen de consulenten aan de balie en de generalistische specialisten die vragers overpakken als dat nodig is. In andere deelgemeenten is de Vraagwijzer een onafhankelijke instantie die niet zelden midden in de wijk werkt. Dat maakt het vormen van netwerken, samen met uitvoerende netwerken in de wijk eenvoudiger, er is immers een “natuurlijk verwantschap”, maar het overdragen van beslisbevoegdheid ligt dan weer veel lastiger.

Generalistische specialisten:   het samenspel tussen de WMO-consulenten en de generalistische specialisten van de clusters moet vlekkeloos lopen. Beiden lijken front office, maar dat is niet het geval: de WMO-consulenten vormen het eerste contactpunt met de vrager, zij verwijzen door naar de generalistische specialisten. Het kan bijvoorbeeld heel goed dat een vrager met zijn schulden wil worden geholpen, maar de WMO-consulent beoordeelt dat een goed gesprek met AMW voldoende is om de vrager op de goede weg te helpen. De consulent van Schuldhulp krijgt de vrager dan nooit aan zijn tafel.

 

 

 

 

Uitvoering: de professionals in de uitvoering, de mensen die het moeten doen, zijn dicht bij de burger georganiseerd, in goed samenwerkende netwerken, om te waarborgen dat professionals zelf de regie kunnen pakken. De kracht van H2O en van de uitwerking van de 3 decentralisaties is dat zowel de uitvoerders als hun gemandateerde opdrachtgevers dicht bij elkaar werken,  snel en effectief. 

Zorgcoördinator: Het sluitstuk is de ketenregisseur (H2O) of Zorgcoördinator, die waarborgt dat het beschreven proces en de samenwerking in de keten goed functioneert. Hij heeft de  positie en het mandaat om in te grijpen en te waarborgen dat de hoofdrolspelers  doen wat er van hun wordt verwacht.

Hieruit blijkt dat professionele bewegingsruimte en maatwerk aan de ene kant en een strak georganiseerd dienstverleningsconcept, noodzakelijk om H2O te laten werken, aan de andere kant elkaar aanvullen.

 

 

 

H2O: de toegevoegde waarde van het DIN

Wat maakt een Doelstellingen-Inspanningen-Netwerk, ofwel een DIN (of het DINnen) anders dan de IWAP (Integraal Wijk Actie Programma) die nog bij menigeen ligt te verstoffen in kast of lade? Dat is een vraag die we vaak krijgen als het gaat over H2O.

Om die vraag goed te kunnen beantwoorden gaan we terug naar de basis: waar was het ook al weer om begonnen?

We hebben in een eerder artikel een mooie toekomst geschetst die draait om het kantelen, standaardiseren en digitaliseren van de overheid en al wat ze te bieden heeft: van beleidsorganisatie naar dienstverlener. Dat lijkt toekomstmuziek, maar dat is het niet: schoon en heel, het oude “jachtterrein” van de deelgemeenten is vrijwel volledig gestandaardiseerd. Met de komst van de WMO, bestaat welzijn als aparte “tak van sport” niet meer, is volledig opgegaan in deze nieuwe wet. Met de “3D-operatie” op komst wordt er zowel voor  maatschappelijke ondersteuning als jeugd, logischerwijs, een stevige stedelijke basisinfrastructuur met eigen normen en standaarden neergezet. 

Tel daarbij op dat vanaf de ontwikkeling van wijkveiligheid (de wijkveiligheidsactieprogramma’s), het “programma sociaal” (de wijkactieprogramma’s sociaal) en de start van gebiedsgericht werken (de integrale wijkactieprogramma’s) de deelgemeenten meer en meer worden aangesproken op hun kennis van het gebied, hun vermogen bewoners en ondernemers te mobiliseren en te laten participeren, hun vermogen om te kunnen schakelen tussen behoeften en actie en hun regierol.

 Van daaruit is H2O een logische stap. Beleidsvorming en -uitvoering op gebiedsniveau verdwijnt, alles draait om het kunnen opereren in -horizontale- netwerken. Met de veranderende -want terugtredende- rol van de overheid verandert het begrip participatie daarin ook substantieel:

We willen steeds meer van een vorm van passieve participatie (van “wat wilt u dat we gaan doen?” en “dit zijn we van plan, wat vindt u ervan?”) naar actieve participatie (van “als u dit belangrijk vindt, wat gaat u daar dan zelf aan doen?” en “we vinden dat u een goed initiatief heeft, hoe kunnen we dat als overheid ondersteunen?”).

Dat is wat H2O anders maakt: we voeren geen beleid meer op gebiedsniveau -dat is niet meer nodig, want stedelijk bepaald-, we richten ons op de

-horizontale- netwerken, op het organiseren van de participatie waar nodig en het aanhaken bij initiatieven waar mogelijk. 

De wvap, waps en iwap waren instrumenten om het eigen deelgemeentelijk beleid te matchen met het stedelijke beleid. Zij gooiden een lasso om de relevante activiteiten in het gebied: een handige excel-spreadsheet met het broodnodige overzicht.

Met het verdwijnen van de beleidstaak op gebiedsniveau -Hoogvliet heeft dat al gerealiseerd-, is het Doelstellingen-Inspanningen-Netwerk (DIN) echter het enige sturingsinstrument in handen van het gebiedsmanagement. 

En wellicht nog belangrijker dan de DIN zelf is het proces om het te ontwerpen: 

   het voedt het college iedere raadsperiode van onderop met de wijkanalyse en de lokale interactie die eraan ten grondslag ligt; het voedt met andere woorden het stedelijke kader, waarbinnen de DIN uiteindelijk moet worden ontworpen en uitgevoerd

   het waarborgt zowel bij het ontwerp als de uitvoering de maximale “invlechting” van de inspanningen van het concern in maatschappelijke initiatieven, op zowel gebiedsniveau als stedelijk niveau

Met andere woorden, niet alleen op gebiedsniveau komt de nadruk te liggen op horizontale netwerken: hetzelfde geldt voor stedelijke netwerken. De wisselwerking tussen collegeprogramma en DIN’s is vanuit de H2O-filosofie essentieel.

 

Twee punten van aandacht met betrekking tot de DIN:

 

   de huidige DIN’s zijn nog vingeroefeningen om de “techniek van het DINnen onder de knie te krijgen; de meerwaarde van het hele spelletje, het verbinden en laten renderen van lokale netwerken, moet nog beter op gang komen. De eerste initiatieven zijn er en die zullen in aantal en reikwijdte alleen maar groeien.

 

   het is natuurlijk onhandig om met bewoners en ondernemers gezamenlijk een DIN te maken en als het ware een handtekening eronder te zetten ter bezegeling. Het is een sturingsinstrument in handen van o.a. het gebiedsmanagement, met een functie binnen het concern, maar moet wel worden vertaald naar de relevante netwerken.